Η ακρόαση των συνεργατών είναι απαραίτητη για την ΕΞ

Ο καλεσμένος συγγραφέας μας Ανέτ Φραντς εξηγεί γιατί η ακρόαση των εργαζομένων είναι κρίσιμης σημασίας για το σχεδιασμό (και την παροχή) μιας εξαιρετικής εμπειρίας εργαζομένων:

Τον Ιούλιο του 2022, αναφέρθηκε ότι ένα δικαστήριο των ΗΠΑ διέταξε την Glassdoor να παράσχει στη Zuru, έναν κατασκευαστή παιχνιδιών από τη Νέα Ζηλανδία, ταυτοποιητικές πληροφορίες για υπαλλήλους που είχαν γράψει αρνητικές κριτικές για την εταιρεία. Ο Zuru ισχυρίστηκε ότι οι κριτικές ήταν ψευδείς και δυσφημιστικές.

Αυτή η ιστορία με αφήνει με πολλές ερωτήσεις. Είναι αυτός ο καλύτερος τρόπος αντιμετώπισης αρνητικών κριτικών; Δεν είναι καλύτερα αν οι απόψεις των εργαζομένων (έρευνες, κριτικές) είναι ανώνυμες και δεν υπάρχει φόβος να καταφύγουμε σε αυτές; Όσοι χρησιμοποιούν το Glassdoor για να διευκολύνουν την αναζήτηση εργασίας τους δεν θέλουν να ακούσουν και τα καλά και τα κακά; Γιατί έφυγαν οι εργαζόμενοι;

Επίσης, προσθέτω: Πώς ήταν/είναι η κουλτούρα στο Zuru; Τι έκαναν οι ηγέτες για να εξασφαλίσουν τη φροντίδα των εργαζομένων; Υπάρχει κάποιο κοινό θέμα στις αρνητικές κριτικές; Η ηγεσία των Zuru γνώριζε τα προβλήματα και δεν έκανε τίποτα γι’ αυτό; Πώς άκουγαν τους υπαλλήλους (προληπτικά); Ή το έκαναν; Ποιοι μηχανισμοί ανάδρασης υπήρχαν; Αν υπήρχαν; Πώς χρησιμοποιήθηκε και πώς έγινε η ανατροφοδότηση; Θα μπορούσα να συνεχίζω και να συνεχίζω.

Μου φαίνεται ότι μπορούσα να απαντήσω σε όλες τις ερωτήσεις με τις ίδιες τις ερωτήσεις: Οι ηγέτες δεν νοιάζονταν για τους υπαλλήλους και η κουλτούρα ήταν τοξική. Υπήρχε φόβος προσφυγής μέσα στον οργανισμό και δεν είναι καλό μέρος για να εργαστείτε. Αλλά αν κοιτάξετε τις κριτικές του Glassdoor σήμερα, είναι 4,3 στα 5 αστέρια. Υπάρχουν μερικές σκόρπιες αρνητικές κριτικές και σχόλια. (Δεν είμαι σίγουρος ότι αφαίρεσαν τις «προσβλητικές» κριτικές.)

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα για την ακρόαση των συνεργατών

Όπως γνωρίζουμε, αυτό δεν λέει πάντα όλη την ιστορία. Υπάρχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα σε όλα τα εργασιακά περιβάλλοντα. Τώρα σας προσκαλώ να απαντήσετε σε μερικές ερωτήσεις:

• Πώς θα περιγράφατε την εμπειρία των εργαζομένων στην εταιρεία σας;
• Πώς είναι η ατμόσφαιρα (κουλτούρα) στο χώρο εργασίας σας;
• Τι λένε οι υπάλληλοί σας –τόσο εντός όσο και εκτός της εταιρείας– για την εταιρεία και την εμπειρία; Είναι αυτό σημαντικό για εσάς;
• Πώς απαντάτε στις κριτικές του Glassdoor;
• Θα υποβάλλατε μήνυση για να αναγκάσετε την Glassdoor να αποκαλύψει τα ονόματα των ανώνυμων χρηστών που έχουν κάνει αρνητικά σχόλια σχετικά με την εμπειρία τους στην εταιρεία σας;
• Είναι πραγματικά ανώνυμη η ανωνυμία; (Αυτό είναι ένα μεγάλο ερώτημα για τους περισσότερους υπαλλήλους όσον αφορά την παροχή σχολίων.)
• Οι ηγέτες σας ενδιαφέρονται για τους υπαλλήλους και θέλουν να ακούσουν τις σκέψεις και τις απόψεις τους σχετικά με την εμπειρία;
• Πώς διασφαλίζετε ότι οι εργαζόμενοι ακούγονται και ότι τα σχόλια αξιοποιούνται σωστά;
• Τα αφεντικά σας έχουν τακτικές συναντήσεις με υπαλλήλους και όταν το κάνουν, δεν μιλούν μόνο για έργα αλλά και για ανθρώπους (π.χ. εμπειρία, γνωριμία με το άτομο κ.λπ.);

Η εμπειρία των εργαζομένων είναι προτεραιότητα, αλλά…

Σύμφωνα με την έκθεση Deloitte 2017 Global Human Capital Trends, το 80% των στελεχών αξιολόγησε την εμπειρία των εργαζομένων ως πολύ σημαντικήαλλά μόνο το 22% είπε ότι οι εταιρείες τους διέπρεψαν στο σχεδιασμό και την παροχή της εμπειρίας.

Αυτό είναι μεγάλο κενό και μεγάλο πρόβλημα. Επειδή? Υπάρχουν πολλοί λόγοι, όπως:

Δεν είναι προτεραιότητα, το να ακούς συνεργάτες

Αντίθετα, είναι απλώς μια ετήσια έρευνα δέσμευσης. Μέχρι τώρα ξέρετε ότι εάν πρόκειται να ερευνήσετε έναν υπάλληλο ή έναν πελάτη, πρέπει να λάβετε μέτρα για αυτά που μαθαίνετε!

Κάποτε συνεργαστήκαμε με έναν πελάτη που ρωτούσε τους υπαλλήλους του ανά τρίμηνο (το οποίο ήταν πολύ συχνά, ειδικά επειδή δεν έκαναν ποτέ/δεν είχαν χρόνο να κάνουν αλλαγές και δεν κοινοποιούσαν τις αλλαγές που έκαναν), μόνο για να μου πουν οι υπάλληλοι ότι άρχιζαν να αποθηκεύστε τα σχόλιά τους από το ένα τρίμηνο και τα αντέγραψαν και τα επικολλήθηκαν στην έρευνα σε επόμενα τρίμηνα. Και επιπλέον, έχουν περάσει χρόνια από τότε που άρχισα να προσθέτω σχόλια στην έρευνα σε επόμενα τρίμηνα.

Επίσης, πριν από χρόνια, άρχισα να προσθέτω μια ερώτηση στο κάτω μέρος των ερευνών των εργαζομένων, όπως “Πιστεύετε ότι η ηγετική σας ομάδα θα χρησιμοποιήσει εποικοδομητικά τα σχόλιά σας;” Ή, τελικά, θα κάνουν κάτι με αυτό;

Δεν υπάρχει ιδιοκτήτης/εκτελεστική ιδιοκτησία.

Σε περίπτωση εμπειρίας πελάτη, το στέλεχος της C-suite είναι συνήθως Chief Customer Officer. Σε πολλές εταιρείες, δεν υπάρχει πραγματικό αντίστοιχο με την εμπειρία των εργαζομένων. το έργο δεν υποστηρίζεται από κανέναν (στην ανώτατη διοίκηση) ή δεν έχει ανατεθεί. Λειτουργίες όπως ο υπεύθυνος ανθρώπων και κουλτούρας ή παρόμοια υποδηλώνουν ότι ο οργανισμός έχει έναν συνήγορο εργαζομένων. Περισσότερες εταιρείες πρέπει να έχουν αυτόν τον ρόλο.

Απομονωμένα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού.

Παραδοσιακά έχουν υποβιβαστεί στην ενασχόληση με τις παροχές και τη μισθοδοσία, τις προσλήψεις, τις προσλήψεις κ.λπ., και δεν φαίνεται να έχουν τους πόρους για να αντιμετωπίσουν την ενσωμάτωση αυτών των λειτουργιών, να σχεδιάσουν και να προσφέρουν μια εξαιρετική εμπειρία εργαζομένων, εκτός από την κουλτούρα, και πολύ περισσότερο.

Αυτοί οι ίδιοι άνθρωποι επίσης δεν έχουν απαραίτητα τις απαραίτητες δεξιότητες για να εκτελέσουν ένα ολόκληρο «πρόγραμμα εμπειρίας εργαζομένων». Έχετε μια αφοσιωμένη ομάδα και στρατηγική για την εμπειρία των πελατών, γιατί να μην έχετε το ίδιο και για την εμπειρία των εργαζομένων;

Χρειάζεστε ενημερωμένα εργαλεία και διαδικασίες ακρόασης.

Ήρθε η ώρα να ακούσουμε από τους υπαλλήλους με διάφορους τρόπους, όχι μόνο την ετήσια έρευνα δέσμευσης. Θα πρέπει να υπάρχουν έρευνες συναλλαγών ή παλμών, συνεντεύξεις θητείας, στρογγυλά τραπέζια υπαλλήλων, περιηγήσεις ακρόασης, ατομικές συνεδρίες και άλλες θέσεις ακρόασης για κατανόηση και συνεργασία με τους υπαλλήλους σε συνεχή βάση.

Και λάβετε κάποιες οδηγίες σχετικά με το σχεδιασμό και την ανάπτυξη της έρευνας. Έχω δει κάποιες έρευνες εργαζομένων που θα έκαναν το κεφάλι σας να μπερδευτεί: να έχουν νόημα. να τους κάνει πράξη? και κάνε κάτι με αυτό που ακούς.

Ξεχωριστές λειτουργίες και κλάδους, για να ακούσετε τους συνεργάτες

Η έκθεση αναφέρει ότι το ανθρώπινο δυναμικό τείνει να έχει μια ενιαία εστίαση για όλους, ή μια εφάπαξ δέσμευση όπως την αποκαλούν, που κάνει τις ομάδες ανθρώπινου δυναμικού να εστιάζουν στην απόδοση, τη διαφορετικότητα, την ευημερία, το σχεδιασμό του χώρου εργασίας κ.λπ. ως μοναδικές πρωτοβουλίες καθ’ όλη τη διάρκεια του έτους και όχι ως ολοκληρωμένοι κλάδοι που πρέπει να συνεργάζονται.

Αναπτύξτε μια στρατηγική εμπειρίας εργαζομένων που περιλαμβάνει την κατανόηση των εργαζομένων, τις προτεραιότητες και τις προτιμήσεις τους και τα επιθυμητά τους αποτελέσματα, ώστε να μπορείτε να σχεδιάσετε μια ολοκληρωμένη και ολοκληρωμένη εμπειρία που να καλύπτει τις ανάγκες τους.

Η ακρόαση των εργαζομένων είναι απαραίτητη

Η λήψη σχολίων από τους εργαζομένους δεν πρέπει ποτέ να αμφισβητείται. θα πρέπει να είναι πάντα στη λίστα προτεραιότητας. Αλλά κάποιος πρέπει να το κατέχει. Το να μην έχεις εκτελεστικό ιδιοκτήτη είναι προβληματικό. Το να μην υπάρχει εκτελεστικός ιδιοκτήτης που να επικεντρώνεται σε ολόκληρο τον εργαζόμενο, όχι μόνο στους μισθούς και τις παροχές, είναι επίσης προβληματικό. Σκεφτείτε αυτές τις ερωτήσεις καθώς προχωράτε:

• Ποιο είναι το στέλεχος που είναι υπεύθυνο για την εμπειρία των εργαζομένων σας;
• Εάν δεν το έχετε, γιατί όχι;
• Εάν ναι, πώς αυτό το άτομο υποστηρίζει τον εαυτό του για να διασφαλίσει ότι η εμπειρία του υπαλλήλου είναι προτεραιότητα;
• Πώς ακούτε τους εργαζόμενους;
• Πότε και πού ζητάτε τα σχόλια των εργαζομένων;
• Προσφέρετε πολλά κανάλια και ευκαιρίες στους εργαζόμενους να παρέχουν σχόλια;
• Μπορούν να πουν τη γνώμη τους ανώνυμα;
• Ακούς τα καναρίνια στο ανθρακωρυχείο;
• Είστε σε θέση να εντοπίσετε αναδυόμενα ζητήματα ή τάσεις που πρέπει να ξεπεραστούν στην αρχή πριν να είναι πολύ αργά;

Το πώς ανταποκρίνεστε κάνει τη διαφορά

Το να ακούτε τους υπαλλήλους και να αφιερώνετε χρόνο για να κατανοήσετε τις ανάγκες και τις προσδοκίες τους είναι πολύ σημαντικό, αλλά είναι σημαντικό να ενεργείτε επίσης σύμφωνα με αυτά που ακούτε, όχι μήνες ή τρίμηνα αργότερα.

Ωστόσο. Όπως ανέφερα στο τελευταίο μου άρθρο, μιλούσα για τη σημασία αυτού εδώ και χρόνια, αλλά το πρόβλημα είναι ότι είτε οι εταιρείες δεν άκουγαν, είτε αν άκουγαν, δεν έκαναν τίποτα γι’ αυτό. Η δράση βάσει της ανατροφοδότησης είναι απαραίτητη. Εάν οι εταιρείες είχαν λάβει σοβαρά υπόψη τα σχόλια των εργαζομένων πριν από χρόνια, μπορεί να μην είχαμε μια τόσο δύσκολη κατάσταση ταλέντων σήμερα. Μην το αναβάλλεις.

Ζητήστε γνώμες και κάντε κάτι μαζί τους. Μην το παίρνεις προσωπικά. Πάρ’το σοβαρά. Κλείστε τον κύκλο με τους υπαλλήλους – είτε με έναν μεμονωμένο υπάλληλο σχετικά με τα σχόλια που δίνονται κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης 1:1 ή συνέντευξης θητείας, είτε πρόκειται για επικοινωνία σε όλους τους υπαλλήλους σχετικά με τα σχόλια που δίνονται μέσω ακρόασης ενός από τους ρόλους τους.

Το να γνωρίζουν οι εργαζόμενοι ότι ακούστηκαν (και αυτό που είπαν ότι έγινε πράξη) είναι κρίσιμο για την επιτυχία του σχεδιασμού και της παροχής μιας εξαιρετικής εμπειρίας εργαζομένων. Προφανώς, οι εργαζόμενοι το εκτιμούν και θα συνεχίσουν να παρέχουν σχόλια. Μόλις σταματήσει η δράση, θα σταματήσει και η ανατροφοδότηση.